工商企业物流管理策略选择研究

摘  要：随着经济的发展，现代物流在企业运作中所起的重要作用越来越为社会各界所关注。本文从工商企业物流管理的角度出发，在分析工商企业物流管理目标的基础上，提出搭建企业物流体系的三个具体途径和工商业企业物流管理策略方法，并指出企业物流向物流企业转变的有效途径，旨在对工商企业物流管理实践提供一定的指导意义。

关键词：工商企业  物流管理  企业物流  物流企业

随着我国经济的持续发展，现代物流在社会进步和企业发展中的作用已为各界所共识，特别是近几年来，随着现代信息技术的迅速发展和电子商务的广泛应用，现代物流正逐渐成为国民经济发展的重要产业和新的经济增长点。物流这一产业正以惊人的速度发展，即将成为新世纪初期经济领域的“朝阳产业”。现代物流作为一种先进的组织方式和管理理念，被广泛地认为是企业降低物耗、提高生产率以外的第三利润源泉。在生产和流通领域，越来越多的企业正从战略的高度重视物流，积极开展物流管理与综合物流服务，有的企业正积极探索一条从企业物流走向物流企业之路。

通创物流咨询（杭州）有限公司在近四年的物流咨询实践中，以独到的理解，发现并探索着去解决一些企业在前进过程中碰到的物流实际问题，下面就工商企业物流管理的策略选择，如何从企业物流走向物流企业等有关问题做一些阐述，供大家参考。

一、当前我国工商企业的物流目标

当前我国工商企业在进行物流资源整合，实施物流管理过程无非是希望达到以下物流目标：

1、增加物流资产的利用率，即提高企业在物流领域的资产（如车辆、仓库等）的利用率；

2、从企业发展看，物流能够支持公司长远发展，物流能力能成为支撑公司持续发展的一种重要资源；

3、从公司整体政策看，企业的营销、生产、流通、市场运行等能力和物流密切配合，提高企业运行效率。此外，提高物流服务水平，缩小供给和需求方的差距；降低物流成本，即从供应链的角度降低物流占总费用的百分比，也是企业要实现的两个目标。

二、企业物流体系的搭建途径

有的企业认为将物流业务完全包给EMS就万事大吉，有的企业则干脆自己投资建配送中心和车队。其实，如何搭建一个适合企业自身特点的物流体系，并非那样简单。这是所说的“自己的物流体系”，并非一定是指企业拥有一个属于自己的物流体系，还可以指企业可以采用的物流体系。

1、明确物流管理的作用

物流管理在多数企业中的作用主要体现在：生意的实现、客户服务、提高盈利能力和捕捉客户信息。

（1）生意的实现。所有的生产商或经销商，如果其提供的产品是实物形态的，都无法回避产品从A点到B点这一看似简单的问题。只有完成了这一过程，企业才算实现了销售。当然，这一过程未必非由企业本身去实现。

（2）客户服务。随着企业对生意实现的不满足以及市场竞争的因素，良好的物流管理越来越多地被当作提高客户服务水准，从而增加企业市场竞争力的手段。这主要体现在降低缺货率，缩短客户订货至收货的周期时间，从而提高客户的满意程度。例如，产品在订货后1小时内送达这个承诺，并非最快的送货时间为1小时，有可能要求至少85%的送货都要满足在1小时以内。

（3）提高盈利能力。一旦企业整体目标不够清晰或各部门的协调沟通不够，或出于部门本位主义的利益考虑，经常会出现降低其中的一项成本（或费用）而增加了另一种成本（或费用）的情况。

（4）捕捉客户信息。通过库存的变动或订单处理的过程，企业也可以及时掌握客户的产品喜好和购买能力。对这些信息的及时捕捉及分类处理，能够协助公司管理层及时掌握客户的动向并能及时调整自己的策略。

2、搭建自己的物流体系

如前所述，企业搭建自己的物流体系，首先要明确自己的目标，而这一目标必须配合整个公司的发展目标。简单地讲，就是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的某一方面。多数情况，在一定的时期和市场范围内，企业很难兼顾这些目标，所以必须有所侧重。如乐百氏在建设自己的配送中心时提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确，可以说为配送中心解决了定位问题，因此，各配送中心都朝着这个方向进行着不懈地努力。

（1）制定相应的策略。与物流管理相关的策略主要有市场营销策略、客户服务政策和库存政策，企业应结合自己的发展目标，选择制定这些策略。

（2）制订配套的操作流程。物流管理中涉及到的操作流程主要有销售预测，订单管理和订单处理、物流计划、仓储管理、运输管理、采购、销售渠道管理、信息处理等。

（3）评估自身的资源。即使有了清晰的目标和周密的策略与完善的操作流程，但如果企业自身的资源（主要是资金和人力资源）不能够支持，则必须对上述操作流程、策略乃至目标进行修正，以适合实际情况。

（4）加强管理和控制。其实，大多数企业在经过了上述步骤以后，都会发现自身资源的局限，而无法全面顾及所有领域。而正因为人类社会的社会分工，才使得企业有可能通过寻求第三方的服务，来填补自身无暇、无力或没有优势顾及的领域，正所谓闻道有先后，术业有专攻。

3、对物流体系的实时控制

就像医生诊断一样，企业需要在整个物流体系的不同断面设定业务衡量指标。通过日常的数据记录积累或定期的数据采集，计算这些指标的完成情况，来监督各环节的运转情况。另外，通过对实际工作的监控，也能看出企业在搭建物流体系时考虑的偏差，从而可以及时地调整，不断完善管理水平。

总之，企业应根据自己的实际情况和需要，权衡利弊，构建规划好自己的物流体系，使物流真正成为本企业在市场竞争中的“第三利润源泉”。

三、工商企业物流管理策略选择

1、制造企业物流管理策略选择轨迹

一般来说，工业企业在探索现代物流发展方向时，主要是依托现代物流来提升企业的核心竟争力，在进行企业物流管理策略选择中主要有三种情型：

（1）集中精力，强化主业，采取“非核心业务外包或与专业物流公司合作”的策略。企业从物流链的创新和改造着手，整合企业的物流系统，把非核心部分的业务委托“外包”，集中精力从事自己的核心业务，全力以赴适应变化，谋求发展。如松下电器公司把物流委托给“九川物流公司”，TCL成了“南方物流公司”的主要大客户，美的电器把所有的物流业务交给了“安得物流公司”，宝洁公司充分借力“宝供物流”开拓中国市场。

（2）整合资源，充分利用，采取“从企业物流改善入手，切入物流业，发展第三方物流”的策略。企业从业务流程再造入手，实施“物流革命”，通过整合内部的资源，优化外部资源，使得采购、生产支持、物流配送从战略上一体化。同时，运用已有的配送网络与资源，将原有公司的储运部门驳离出来，成立物流公司，从企业物流走向社会物流，大力开展第三方物流服务，使物流成为企业新的业务增长点。如海尔物流、青岛啤洒物流等。另外，还有小天鹅和科龙两企业整合各自的物流资源，共同牵手组建“安泰达物流公司”。

（3）投身现代物流，发展物流产业，采取“独资、控股、参股、托管等多种形式，瓜分物流一瓢羹”的策略。物流行业作为一个新兴的行业，成长性好，潜力具大，发展前景较好，企业看好这“第三利润源泉”，投身物流热潮，把物流产业作为企业新的业务版块。如浙江传化集团在原有日化、精化、现代农业这三产业板块的基础上，整合企业物流资源，切入物流业，投资建设传化物流基地，把现代物流打造成传化的第四大产业板块。又如联想控股公司自2000年开始就杀入物流业，拥有上海、北京、深圳、香港等地的四家物流公司，今年又与新加坡美集物流签约组建志勤美集科技物流公司，新近正与国际知名的物流公司---伯灵顿接触，准备进军IT物流业。

2、商贸企业物流管理策略选择轨迹

商贸企业借力现代物流主要是降费增效，提升服务，向流通现代化企业转换，具体有：

（1）充分整合、利用原有的物流资源，加速传统商贸企业向现代物流企业（商贸＋物流）战略转型

随着竟争的日益加剧，传统批发业功能正日益萎缩，作为批发企业，要从根本上走出困境，在进行经营体制变革的同时，更要进行经营功能的变革，也就是要从原有的单纯的批发销售业务模式中解脱出来，积极探索一种与目前乃至未来市场发展形势相适应的配销型业务模式，用供应链管理方式，以物流配送中心为平台，与上游和下游企业建立一种相对稳定的产销联盟网络。如广东物资集团和上海物资集团正努力通过物流基地、物流中心的建设使原有沉淀的资产面向社会、面向市场，转变传统购销模式，把原有的资源和网络整合成互补、互动的物流联合体，积极开展“采购代理、加工配送、储运分拨、连锁分销”等物流服务；又如北京国投医药、温州医药商业集团、宁波医药股份等企业正加快建设医药行业物流中心，通过探索第三方物流发展之路，加速医药商业向现代配销型企业战略转轨。

（2）引入第三方物流，开展商业与物流企业合作，逐渐将物流业务外包

如深圳万佳、北京物美、华普超市等，先后委托国际知名的物流企业“和黄天百”为自己提供专业化的物流服务；又如广东天健装饰材料市场与九川物流公司合作，把物流中心建在批发市场内，实行强强联合。这些企业通过第三方获取最先进的物流技术，不断改进自己的运作模式，对企业现有资源进行整合，从而不断提高商业连锁化程度，有效节约运营成本和提高市场竟争力。

（3）自建物流中心，或者将物流部门从母公司分离出来，成为独立运作的物流公司

随着连锁、超市等的飞速发展，物流配送是连锁企业经营的基础，也是保证连锁体系正常运营的基本条件，有了物流中心的依托，连锁企业的发展，可以充分发挥其在品牌、商品、管理、配送系统上的优势，大力发展除本体系外的专业客户的配送，输出管理和服务，真正获取连锁所带来的规模经济效益。如上海的联华、华联、农工商、三九医药等都建有自营的较先进的物流中心，业内人士分折认为，对连锁零售企业来说，先进的物流技术是成功的保障。最近，华联超市狠心地把物流中心“扫地出门”，把物流部门从总公司中分离出去，虽然华联超市的物流配送体系在国内的连锁超市中绝对是一流的，但与国外同类企业的差距依然很远，现在这样做是逼迫物流部门找饭吃，在逼迫中不得不继续提高管理水平，降低成本，因为质量和时效是零售企业的生命。

3、企业物流自营与外包决策

物流“外包”是工商企业物流的必然趋势。企业物流系统改善第一步的工作应是从公司现有物流资源的整合入手，在社会运输、储运能力过剩的情况下，企业没有必要进行固定资产的再投资，“降费增效”、充分利用现有资源才是企业真正的目的。但哪些企业应该实施第三方物流，多大程度上使用第三方物流，目前很少有人能够实实在在地找到某种方法解决这些问题。

（1）明确物流外包的目标

企业在决策物流外包时应首先弄清通过外包要达成的目的.

企业物流模式主要有自营物流和第三方物流等。企业在进行物流决策时，应根据自己的需要和资源条件，综合考虑各种因素，慎重选择物流模式，以提高企业的市场竞争力。一般来说，企业在考虑自建物流系统还是选择与第三方物流企业合作时，可以参考以下决策标准：

一是物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力。物流对企业成功的重要度高，企业处理物流的能力相对较低，则采用第三方物流；物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能丈也低，则外购物流服务：物流对企业成功重要度很高，且企业处理物流能力也高，则自营物流。

二是企业对物流控制力要求。越是竞争激烈的产业，企业越是要强化对供应和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流。一般来说，主机厂或最终产品制造商对渠道或供应链过程的控制力比较强，往往选择自营物流，即作为龙头企业来组织全过程的物流活动和制定物流服务标准。

三是企业产品自身的物流特点。对于大宗工业品原料的回运或鲜活产品的分销，则应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流；对全球市场的分销，宜采用地区性的专业物流公司提供支援；对产品线单一的或为主机厂做配套的企业，则应在龙头企业统一下自营物流；对于技术性较强的物流服务如口岸物流服务，企业应采用委托代理的方式；对非标准设备的制造商来说，企业自营虽有利可图，但还是应该交给专业物流服务公司去做。

四是企业规模和实力。一般说来，大中型企业由于实力较雄厚，有能力建立自己的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务(为别的企业提供物流服务)。而小企业则受人员、资金和管理的资源的限制，物流管理效率难以提高。此时，企业为把资源用于主要的核心的业务上，就适宜把物流管理交给第三方专业物流代理公司。如实力雄厚的麦当劳公司，每天必须把汉堡等保鲜食品运往中国各地，为保证供货的准确及时，就组建了自己的货运公司。

五是物流系统总成本。在选择是自营还是物流外协时，必须弄清两种模式物流系统总成本的情况。计算公式为：

物流系统总成本=总运输成本+库存维持费用+批量成本+总固定仓储费用+总变动仓储费用+订单处理和信息费用+顾客服务费用

这些成本之间存在着二律背反现象：减少仓库数量时，可降低保管费用，但会带来运输距离和次数的增加而导致运输费用增加。如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的物流成本反而增大。所以，在选择和设计物流系统时，要对物流系统的总成本加以论证，最后选择成本最小的物流系统。

六是第三方物流的客户服务能力。在选择物流模式时，考虑成本尽管很重要，但第三方物流为本企业及企业顾客提供服务的能力是选择物流服务至关重要的。也就是说，第三方物流在满足你对原材料及时需求的能力和可靠性，他对你的零售商和最终顾客不断变化的需求的反应能力等方面应该作为首要的因素来考虑。

4、走行业物流之路是我国过渡时期发展第三方物流较适合的模式

目前，一谈到物流，人们所理解和关注的是社会物流，即大物流（或叫宏观物流），就物流科学的整体而言，可以认为主要研究对象是社会物流，但在物流发展的初级阶段，我们不能忽视企业物流系统的改善，更要注重行业物流的发展。通常情况下，物流可分为社会物流、行业物流、企业物流三部分，从现有物流的实际运作情况看，企业物流的改善和合理化，是产生效益最快和最现实的（逐渐被重视），行业物流是眼前要着力去推动和发展的，而社会物流是物流发展未来的方向。笔者认为，从现阶段情况看，我们应该充分发挥各自在行业中的优势，大力发展行业物流。

有实力的工商企业集团应瞄准物流业的发展前景，实现主辅分离，利用资金和配送网络优势，成立物流服务企业，走行业物流之路，在为本企业提供物流服务的同时，为行业、社会提供第三方物流服务，遵循“从企业物流开始----向行业物流推进----最终走向社会物流”的逐步推进发展摸式，用供应链管理理念把物流中心建成以先进的物流基础设施和信息技术为依托，以健全的物流配送网络为基础，为行业提供国内一流的专业化物流服务，最终发展成为能提供全面供应链（物流）解决方案的第三方物流企业

发展行业物流，从行业起步，有一定的现实物流量，能避免一般的物流公司“无物可流”的风险；从行业出发，充分了解需求，可操作性强，易于积累经验，提高服务水准；开展行业物流服务，牵涉面不太大，便于整合资源，同一行业中的企业尽管是市场上的竞争对手，但是在物流领域中常常可以相互协作，共同促进行业物系统的合理化。而且在很多同类商品方面采用统一传票，统一商品规格，统一法规政策，统一托盘规格，陈列拒和包装模数化等。如日本的建设机械行业，提出行业物流系统化的具体内容有：各种运输手段的有效利用；建设共同的零部件仓库，实行共同集配送；建立新旧设备及零部件的共同流通中心；建立技术中心，共同培训操作人员和维修人员；统一机械的规格等。

行业物流的发展可以作为发展社会大物流的过渡阶段，发展行业物流可以充分实现资源最优化、功能最大化、服务专业化、经营规模化、物流集成化，而且行业物流系统化的结果使参与的各个企业都能得到相应的利益。

四、企业物流走向物流企业的有效途径

1、明确物流公司定位方向和思路

企业成立自己的物流公司，应明确两套思路，一是将物流业务放在集团公司新业务发展的经营战略角度上来考虑物流公司的建立，如果采用这种方式，需要大量的资金投入以及人员投入，必须以一个社会物流公司的角度来进行管理，而不是简单的集团下属物流子公司的管理摸式；二是作为集团自身物流业务的管理子公司来成立，主要目的是结合集团公司的经营战略，以降低物流总成本为主。这种情况不需要有太多的固定资产投资，但是在物流管理人员的素质上需要很高的要求，通过社会物流资源的合理运用，来达到物流整体合理化的目的。我们认为，企业先从物流管理公司切入，试运行1-2年时间，待条件成熟后再向物流经营公司转换，不失为一种可行的模式。因为通过服务集团内企业，一是可以建立一套规范的服务体系；二是可以锻炼、培养一批人才；三是可以提高走向社会、服务其他企业的服务能力和水准。

2、处理好新成立的物流公司和集团内各子公司的关系

要明确物流公司和集团内各子公司是一种业务合作关系，而非行政意义上的管理和被管理关系，也不是一种简单的物流业务驳离关系。要把物流公司完全放在“第三方”的位置上，公司原有的物流量只是“物流公司”成长的基础，是现阶段的支持，不是长久的依靠，要充分引入竞争概念，打破“物流公司”自家碗里的饭菜跑不了的观念。集团可设定1-2年的年限，今后各子公司的物流业务可以交给物流公司，也可以不交给物流公司，这就要看物流公司的服务水平是否达到要求，这样可以给物流公司以压力，把压力转化为动力，以此来提高物流公司的市场竞争能力。另一方面要通过探索物流公司的有效运作模式，来提升服务水准，不折不扣地满足集团内各子公司的物流服务要求，以实现集团公司借建设物流公司来提升集团整体竞争力的初衷。

3、准确界定新成立的物流公司和集团内各子公司的责任点

作为独立运营的一个公司，与集团内的各子公司的工作流程怎么建立，各公司经营与物流公司配送的责任分界点在什么地方，物流服务的标准做到什么程度，经济利益怎么来平衡，等等。如此许多问题界定不清楚，物流公司就很难探索出有效的运作模式，集团内的各子公司会抱怨成立物流公司、物流业务驳离后，工作效率、工作质量、运营便利反而不如以前传统的物流服务，“物流公司”则会认为集团内的各子公司对物流公司的工作不支持、不配合。这就需要物流公司成立运营之初，在集团内各子公司和物流公司之间建立一种市场化的体系来保证和维系这种合作关系。如某烟草公司把“订单生成”作为一个明确的责任点，订单生成之前是各子公司的责任段，订单生成之后是物流公司的责任段，如下图2所示。

4、物流公司要立足于服务，要尽量拉长服务链，以优质的服务来取得各公司的信任和合作。

物流公司一开始往往看重集团内各子公司中比较现成的运输业务，而这一业务恰好是增值点最少的，而且各子公司都有比较稳固的客户渠道，单纯驳离这块业务，可能会影响到局部的利益，造成许多人为的阻力和隔阂。物流公司成立之初就要立足于服务，想方设法拉长服务链，比如参与各子公司的流程改造（如下图3、4所示）、库存管理、供应商的原材料配送、代收货物回款等，而不是简单的产成品运输代理。要让各子公司真切感觉到物流公司解决了许多以前无法解决的难题，通过得到全方位、更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量，同时，解决本企业资源有限的问题，更专注于核心业务的发展，以增强市场应变能力和适应性。

（作者：杭州通创物流咨询有限公司首席顾问 赵成锋）