缔造企业的核心竞争力:流程优化

    激烈的竞争使企业经营环境进入了前所未有的变化着，这就要求企业必须快速不断地自我创新，自我变革来保持其优势的竞争力。企业仅靠产品质量、价格、精良的制造工艺以及创造性的营销策略参与竞争已远远不够了，这些因素都将在未来企业竞争中扮演着设有多少价值的战略。

    成功的企业明白增长和价值创造的基础与动力来自对机智认识的超越，这些企业认识到流程和知识是他们利用其资源取得更高的绩效和价值创造的关键。越来越多的公司认识到了这一现实，采用了以流程的优化为基础的竞争策略。

    对任何一项产品或服务来说，起流程的优化与产品或服务同等的重要；

    旧流程的改进很难跟上外部环境的快速变化；

    竞争的持续不断变化使得管理者们对于流程的关注比过去更多地去关注，不论任何的产品或服务，流程优化是保持其优势竞争的重要基础，流程杂爱组织寻求不断发展中都具有战略上的必要性与迫切性。

    “现在有许多无意识的流程竞争者”，奥斯汀大学教授、《流程创新》的作者汤姆?达文波特说：“你也许会认为联邦捷运在后勤流程方面具有竞争优势，麦当劳长于在备餐流程方面竞争，而橡胶美公司更擅于在新产品开发流程方面竞争”。越来越多的跨国公司，象柯达、强生、联邦捷运、克莱斯勒等公司都来追求卓越的流程优化，他们坚信追求卓越流程或在现有流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。

    企业首要的竞争仍是产品竞争，然而麻省理工学院莱斯特?瑟罗教授与其他一些学者认为，在变化莫测的当今世界，流程将起从未有过的重要作用。在《思想交流》一书中写到：“过去最重要的（开发新产品）现在已变为次要的，过去次要的（创新和完善新流程）现在却变为最重要的。”主要原因是由于新流程创建完毕，反过来使得复制新产品变得如此容易，产品的新发明很快就会被推广开来。

    公司仍可将产品作为其主要竞争策略，克莱斯特流程管理小组主任比尔?卢索说：“产品只有很短的生命周期，而流程具有延续性。”因而，以流程为导向的方法能创造出“我们自身的竞争优势。”

    韦民大词典注释：“流程”一词是指“为达到预想的目标或产品的一系列有序和完善的布骤或操作。”就公司而言，有多种不同的解释。如美国强生公司的解释：““流程思想旨在有条理地说明如何进行工作。更好地工作意味着做适当的事情，采用适当的技术，准确地定位市场。流程改进会帮助你完成所有的一切。”安达信咨询公司将企业流程定义为：“为达到企业目标在在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动。”

    流程优化是一项策略，通过不断发展完善优秀的流程保持企业的竞争优胜。致力于卓越流程的企业比其他企业会更明确怎样组织和管理其企业流程，他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。

    流程优化是TQM（全面质量管理）和BPR（（业务流程管理）为基础的。TQM代表渐进的流程改进，而TQM则更激进。流程优化结合了BPR的突变与TQM的渐变，卓越流程还包括了整个企业范围内寻求最好的价值创造机会，以及一个持续性流程改进的总体方案。

    BPR和TQM有关业务流程的传说发展而来，始于科学管理之父弗雷德里克?泰勒，19世纪七八十年代TQM开始盛行，这时各个公司都非常注重产品和服务质量以及生产率的逐步提高，在当时市场繁荣，资产价格不断提高的经济形式下，持续的小的改进就足够了，然而，20世纪八十年代末九十年代初，全球经济进入了衰退时期，资产价值不断下跌，企业纷纷从规模经济转向成本节约和缩小企业规模，这样，要求根本性变革并能带来数量上变化的BPR日益显现出其重要性。

    经济环境不断变化的今天，节约成本以及精简雇员已大大降低了过剩的生产能力，对于大多数组织来说“节流”的余地已经很小，信息技术正制造出被微软比尔?盖茨称作“虚拟市场”的东西，为非常精明并且苛刻的消费者提供了更多的选样。现今，单靠迅速的、大踏步的BPR方法或有序的，但是慢节奏的TQM方法显出不足，流程管理还是综合了TQM和BPR的优势，为取得持续性创新提供了一条新思路。

                   TQM、BPR二者流程优化的对比

    流程化将在以下方面强化优势

    ○取消不必要的活动从而提高效率；

    ○激励创新；

    ○着重进行具有高附加值的改进；

    ○通过操的反馈与重新设计加强弹性和灵活性；

    ○改善绩效评估体系；

    ○注重内部、注重职能、注重部门的观点转向注重外部、注重整体性、顾客导向的观点；

    ○使不同部门之间或不同地域之间的障碍极小化，鼓励知识流动；

    战略性：流程优化是围绕整个企业来进行持续性的变革，从而进行的持续性创造价值，所以，流程优化是企业整体经营策略中的一个重要组成部分，是具有完整意义的战略性。

    整体性：流程优化承认流程间的相互依赖，强调整体绩效的最大化。而且它还强调达到企业目标过程中策略，人、流程、和技术之间相互依赖，着四者的结合是取得流程优化所必需的。

    普遍性：流程优化成为影响组织各个方面的核心价值

    从组织结构（向的、围绕流程组织的）到管理（流程领导者相对于各个部门的领导）再到文化（推动流程创新）。通过广泛沟通，以及将流程目标融入决策过程（资源配置、策略规划等），追求更好的工作方法便成为企业精神的重要组成部分。

    强调价值创造性：早期的流程改进方法侧重于精简机构和节约成本，流程优化则需确定主要的投资者，考虑改进是否能在资金方面为这些人带来更高的收益（如更高的股份、更高的生产率）。就这些方面的评估来确定采取和种改进措施能产生最大的收益或价值。

    强调流程管理：很多公司仅仅在新流程被开发并实施后才考虑如何管理新环境。那些注重流程管理的公司则意识到，如果公司管理的基本模式不加以改变，任何改进的努力都不能长久。它们明确流程责任，指定流程领导者，通常高级管理人员被赋予双重角色??一是管理核心流程，如产品生产；一是管理核心部门、，如研发部。管理人员的主要职责有：流程间的协调管理、进行资源配置、确定企业总体目标、跟踪流程效果。

    核心推动：技术是流程优化有力的推动者，过去许多公司选定策略，再定流程，最后确定技术。现在更有效地方法是首先明确技术的能力，再确定技术对流程有多大程度的作用，进而流程促进新策略的产生。

    技术在改变着企业，如技术带来了新产品（如在线信息服务）和产品开发流程的新方法，还有新的销售方式（如电子商务），新的服务方式（客户呼叫中心），新的生产方法（大规模规范生产），新的送货方式（自动去款机、电子商务）。

    强调人的因素：如果对于改进没有坚定的信念，进行流程优化的努力就不可能成功。高级管理层支持以及全公司范围内的沟通，对于建立能够改变人们工作方式的新流程所必须的基础是非常重要的。寻求持续性流程改进的企业所面临的一个严峻挑战就是，怎样充分发挥那些不再享受终身就业保障的人的作用，着使得员工岗位培训与提高素质变的极其重要，公司必须使员工坚信，在不断变化的时代他们也能得到不断的发展，即便员工目前的岗位变的过时了，他们通过自身努力掌握市场需要的技能使他们在未来能找到新的甚至更重要的工作。如果管理者希望员工改变其基本行为方式，就必须在管理时间和提高员工素质方面有所投入，以保证员工能够并且愿意进行这种改变。

    流程优化的原则：

    建立一个能够不断进行流程优化改进的组织是一项很艰巨的任务，顺利转变的基础是在于采用一个能进行持续性流程改进的模式，使企业做到：

    ○平衡激进与渐进改进的关系；

    ○通过改进引导员工，提供必要的引导，领导权，所有权和条件；

    ○处理好两种关系：管理者强化了风险意识与增加的潜在收益的关系；员工对未来不确定性与其明确的责任和目标之间的关系；

    ○以人、流程、技术为中心的管理能取代传统的管理模式；

    流程悠忽的步骤：

    任何进行流程优化的规划却必须具有战略性，以价值为导向，并且具有普遍性和整体性，必须将人、流程、技术三者结合起来，并不断地进行反馈和更新。

    走在流程优化最前沿的公司仍然是以产品与价格为基本的竞争手段，但是，他们已意识到：任何产品或成本优势如果没有流程优化为其核心将会转瞬即逝，理论和操作的方法能够使流程优化更有条理、更明确，从而更容易管理，进行流程优化的关键步骤是：

    1．将流程优化纳入企业发展战略；

    2．以新的企业结构将这一战略制度化；

    3．设计注重不断进行价值创造的企业结构；

    4．提供鼓励创新的企业环境；

    5．管理新组织；

    6．从各个方面走在前面的公司学习；