赵成锋谈供应链盈利模式的创新

  供应链盈利模式，既可以指供应链管理的盈利模式，也可以指供应链服务盈利模式，这两者还是存在区别的。剖析物流企业和供应链服务企业之间提供供应 链服务的盈利模式对现在的实际运营显得比较重要。那么什么是理想化的供应链的盈利模式，什么是现阶段常规的供应链盈利模式，什么是目前要推崇的供应链的模式，是目前供应链企业应该比较关注的问题。
  关注供应链成了我国的国家战略。2009年3月，国务院颁发《物流业调整和振兴纲要》，强调“运用供应链管理与现代物流理念、技术与方法，实施采购、生产、销售和物品回收物流的一体化运作”。2011年11月15日，胡锦涛同志在亚太经合组织第十九次领导人非正式会议上，针对全球复杂多变的经济形势，明确指出：“我们应该深化全球供应链合作。” 2012年9月8日，胡锦涛同志在APEC工商领袖峰会上明确提出：“建立可靠供应链，提高供应链联通性和便利化水平是深化区域经济一体化、提高本地区竞争力的必然要求。我们应该持续推进《亚太经合组织供应链联接行动计划》，突破供应链瓶颈限制，消除货物、服务流通障碍，争取２０１５年前在时间和成本等方面实现本地区供应链便利化程度提高１０％的目标”。国家明确了供应链发展大方向，我们去投身中国供应链的发展之路是正确的，对于从事供应链的研究和实践者们来讲是可喜可贺的一件事。供应链实践的提升意味着物流地位的上升，从整个世界来看，从物流到供应链的演变是很自然的，符合了世界物流的发展轨迹。
  而问题由此而生，发展方向似乎毫无疑问，但却令很多业内人士越来越困惑，到底“物流”与“供应链”这之间的概念该怎么鉴定。在物流业发展初期，物流的时髦把很多“货运公司”改成了“物流公司”，现在供应链的时髦很多公司又把“物流公司”变成了“供应链公司”，而这之间运输管理、物流管理、供应链管理这三个不同层次内涵到底是怎样的没有多少人能真正理解。现在所谈的供应链管理层次还停留在物流管理的层次，企业只是希望能将企业内部的采购、生产、销售等环节进行一体化考虑，还没真正上升到整个供应链层面来考虑进行系统的整合。
  理想化的供应链盈利模式
  回归到供应链的本源，供应链它是物流的网络，它是不同的企业构成网络的不同节点，换言之，供应链是由不同的节点企业组成，非哪一家企业组成。供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等构成了供应链上的货物流。 供应链管理是为完成供应链上货物的传输而存在的，最终的目的是使得整个供应链系统的成本达到最小，即供应链中的所有成员有效的整合并且达到成本最小。这种运作方式才是供应链管理。但现在很多谈供应链管理的企业都把供应链本源的东西丢掉了。
  从本源出发，理想化的供应链盈利模式应该是供应链各成员单位在货物流运转过程中相互协同，使整个供应链系统成本达到最小，然后在省下来的利润中分得一部分，也就是说以建立完善的供应链体系为目的，最终从流动资产周转率、供应链反应时间、供应链总成本三方面进行量化考评。 这种理想的盈利模式在逻辑上 很容易理解。有效的供应链管理之后，整体供应链上的效率提高了，运作成本降低了，绩效提升的指标就实现了，盈利模式自然而然出现了，对广大企业家们来说，这无疑是他们最期待的理想的盈利模式。但是从现实情况来看，这样的理想模式很难实现，至少近阶段不具备成熟的可操作性。因为供应链上的各个节点企业互相之间不信任，甚至勾心斗角，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目的 ，而不是共同的目标。
  供应链管理是现代物流的最高境界，现在谈供应链很奢侈，因为目前中国的供应链还处于幼稚状态，特别企业供应链更不成熟，企业家做企业的境界还不高，做企业的理念还支撑不了供应链管理的展开，“供应链”没有上升到“共赢链”。尽管中国的企业家们也会大谈供应链管理、大谈零库存管理，可中国真正的“零库存”是怎么实现的呢？事实上中国很多企业的所谓“零库存”管理是主体企业利用自己的强势地位欺侮弱小企业，通过向上下企业转嫁库存风险而实现的，这是对“零库存”的曲解，对供应链“双赢”原则的违背。直接的后果是，供应链上的很多配套企业为了维持生存可能会做出偷工减料等不诚信的事情来，最终是主体企业自食苦果，最近那么多大企业不断产生质量事件就是最好的佐证。企业家的理念不转变，中国的供应链实现不了。理想供应链盈利模式很难实现的另外一个原因是中国还没有建立有效的供应链评估体系，省不省下成本、到底省下多少钱没有一个衡量的标准。所以理想化的供应链盈利模式是表面上看起来很美好，但现实还成不了真正的商业模式。
  常规化的供应链盈利模式
  目前供应链的服务企业有两种类型，一种是平台型的供应链服务企业，即供应链集中服务平台，但目前国内还没有成功的案例。现在比较常规的供应链服务企业是运作型的供应链服务企业，即供应链集成服务商。这种类型的服务商很多，大多是从国际货代企业、进出口贸易企业、物资供应企业、物流企业等升级转换而来。
常规化供应链企业的盈利模式到底在哪里？现在很多的供应链企业主要的业务形式，不是做采购执行，就是做分销执行，或者做物流总包运营，基本的亮点就是，利用很多企业资金紧缺的现状，在供应网络、销售网络、物流网络串联运作过程中适时地嵌入供应链金融服务这一功能。对服务企业的上游供应商、下游经销商和终端用户进行融资，同时在“金融服务”的魔方下植入了物料的供应或产品销售和贸易，事实上目前常规化的供应链盈利模式主要是在供应链服务过程中获取销售额或者贸易额的差价，再加上金融服务的“利差”，这种“利差”有很多就是实质上的拆借资金和填资形式，有些是变相的高利贷。目前国内小微企业用户贷款需求旺盛，利润空间大，呈现一片“蓝海”的市场。有机构发布研究称，2011年供应链金融业务融资余额规模为5.75万亿元，2012年则达到6.9万亿元，增速约为20%，这部分融资需求将带来丰富的中间业务收入，这也成了供应链集成服务企业的“可贵和可观盈利”，所以金融服务功能成了大部分供应链企业的“救命稻草”，这也是供应链金融风靡一时的原因所在。
  在供应链金融这条道路上，银行也在冲锋陷阵，民生、中信、广发、渣打在内的多家中外资银行都在供应链金融上下足工夫。近日新平安银行宣布推出全新服务品牌供应链金融2.0，涵盖预付线上融资、存货线上融资、线上反向保理、电子仓单质押线上融资、核心企业协同、增值信息服务、公司金卫士等7大产品与服务。其实银行并不是供应链金融的主体，供应链物流企业才是供应链金融运作的主体，银行只是供应链金融服务体系的金融产品提供方，形象地说，打炮开枪的是供应链服务企业，银行只提供子弹。供应链金融的真正实现需要专业公司对其所服务行业的整个供应链运行状况都了如指掌，要细化到从原材料到最终产品出来整个链条。
目前这种靠获得供应、销售“差价”和“利息差”的常规化的供应链盈利模式都不是真正的供应链盈利模式。现在很多供应链服务企业并不能真正区分什么是供应链服务，什么是传统物流服务。因为常规的物流管理首先关注的是货物，是局部的成本最低，但供应链管理首先应该全方位地关注整条供应链，主动的充当整个供应链的协调人，从参与供应链某一环节作业上升到管理、指挥整个供应链增值，使整个供应链价值最大化。这之中需要的服务能力是不一样的，但目前很多企业是喊着“供应链服务”的口号，做着“物流管理”的事。
  目前值得推行的供应链盈利模式
  现有一种供应链盈利模式，在中国目前的环境之下可以去探索，即产业供应链盈利模式。目前全国各地有大量的产业集聚区，在同一产业集聚区中，企业集中度高，聚集了上千家企业，产生了几百亿、甚至千亿以上产值，这之中没有特别大的企业，链主企业尚无产生，集聚的都是中小企业，企业规模小，数量多、实力弱，他们自身很难建立一个完整的服务体系，恰恰有企业给他们提供供应链整合服务，这就给物流企业成为该产业集聚区的供应链链主企业提供了机会。产业集群的发展已经达到了一定规模和水平，产业规模大，增长潜力乐观。 产业集群区内产业需求共性明，产品的形态相对单一，产品类同性较大，供应量大，货物量较大，便于整合。因为供应链物流服务商将是产业集聚区内的一个非常关键的齿轮，这个齿轮一旦转动起来将带动整个产业的采购、销售、生产的整体联动发展，使“流动资产”真正有效流动起来，带动供应链瓶颈和问题的解决。
  一个产业集聚区，就类似一个多元化集团企业，园区内的企业就如集团内的子公司，这样其中有许多共性化功能可以在统一的平台上运行，这种集约化能够最大化的节约资源（土地、人力、效率），这种基于产业集聚区的供应链服务企业为产业集聚区内企业提供整体供应链解决方案服务、提供物流公共信息服务、
提供大宗生产物资采购服务、提供急需的供应链金融服务、提供营销平台及销售支撑服务等一体化供应链外包服务。依托这种产业集群来提供一系列的供应链服务，使得产业集聚区供应链价值最大化。
  供应链强调的供应链运作上集成。这种模式是基于产业的供应链集成，也可以说是产业供应链服务集成平台，也是把产业集聚区中供应原材料、生产、加工、配送、库存管理、信息平台服务、资金服务等全部联合成一个整体，在统一的游戏规则之下协同合作。要做到这样的集成，供应链服务商必须具备这些条件：一是能有对某一行业（产业）进行供应链诊断与解决方案的能力（要建立研发团队）；
二是制定的规则（商业模式）要能被供应链上的企业接受（价值共通、利益共享），即统一规则下的协同能力；三是整合社会物流资源的能力（平台、方法、管控）；四是统一的操作体系（标准流程）；五是严格（密）的管控手段（技术支撑）。
  综上所述，中国供应链服务商的真实画像是：“戴着供应链管理的时尚帽子、披上供应链集成服务商的美丽外衣、搭成三网（采购网、物流网、销售网）融合的花花架子，讲出一个四流（商流、物流、资金流、信息流）合一的动听故事”。
  中国供应链任重而道远。